“而你是一張

無(wú)邊無(wú)際的網(wǎng)

輕易就把我

困在網(wǎng)中央

我越陷越深越迷惘

路越走越遠(yuǎn)越漫長(zhǎng)”

上一篇拐了個(gè)小彎兒，現(xiàn)在拉回來(lái)繼續(xù)說(shuō)創(chuàng)新者窘境和價(jià)值網(wǎng)。上文《破壞性創(chuàng)新的正解與誤解》說(shuō)到，《創(chuàng)新者的窘境》的核心理念是下面這張圖：

它講述了這樣一個(gè)故事：上一世代的創(chuàng)新者、已經(jīng)成為領(lǐng)先主流廠商的成熟企業(yè)A，是如何被B和C兩個(gè)屌絲逆襲的。

A是既有市場(chǎng)的創(chuàng)新開(kāi)拓者，它成功發(fā)現(xiàn)了客戶的新需求，率先推出產(chǎn)品并在第一輪競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，成為主流市場(chǎng)的領(lǐng)頭羊，保持著產(chǎn)品在能力上的優(yōu)勢(shì)，是延續(xù)性技術(shù)創(chuàng)新的主要引領(lǐng)者，同時(shí)也享受著領(lǐng)先廠商的高市場(chǎng)份額和品牌溢價(jià)。

B是延續(xù)性創(chuàng)新的跟隨者，它和A處于同一世代，面對(duì)同一市場(chǎng)，但起步時(shí)間晚、起點(diǎn)低、產(chǎn)品能力弱，可它甘居人后，臥薪嘗膽，咬牙跟隨，最終將A逼出需求上限，成功反轉(zhuǎn)，我們回頭可以用某些公司的例子來(lái)講一講這個(gè)逆襲故事。

C是破壞性創(chuàng)新的顛覆者，它破壞了不斷跟蹤高端需求提升產(chǎn)品能力的演變路徑，以高端客戶不需要的另類特色，從主流廠商看不上的草根、低端或者非主流市場(chǎng)開(kāi)始起步，最終侵入A和B的主流市場(chǎng)完成對(duì)上一世代的顛覆。

ServiceNow是ITSM軟件領(lǐng)域的破壞性創(chuàng)新者，亞馬遜AWS是IT基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域的破壞性創(chuàng)新者，他們都演繹了“今天你對(duì)我愛(ài)搭不理，明天我讓你高攀不起”的屌絲逆襲神話，而傳統(tǒng)主流廠商卻只能束手束腳，眼看著這些破壞性創(chuàng)新者后來(lái)居上絕塵而去。

是什么捆縛住了傳統(tǒng)廠商的手腳呢？

是一張網(wǎng)，是良好管理、井井有條的價(jià)值網(wǎng)。

克里斯滕森在《創(chuàng)新者的窘境》中是這樣定義價(jià)值網(wǎng)的：價(jià)值網(wǎng)是一種大環(huán)境，企業(yè)正是在這個(gè)大環(huán)境下確定消費(fèi)者的需求，并對(duì)此采取應(yīng)對(duì)措施、解決問(wèn)題、征求消費(fèi)者的意見(jiàn)、應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，并爭(zhēng)取利潤(rùn)最大化。

定義得有點(diǎn)兒抽象，具象的來(lái)說(shuō)，這個(gè)大環(huán)境包括企業(yè)的客戶，上下游廠商和合作伙伴，內(nèi)部經(jīng)理人和員工，股東，還有一套這個(gè)環(huán)境里的價(jià)值衡量標(biāo)準(zhǔn)。在一個(gè)新興市場(chǎng)里，價(jià)值網(wǎng)是不斷快速動(dòng)態(tài)變化的，而在成熟市場(chǎng)中，價(jià)值網(wǎng)日趨穩(wěn)定，價(jià)值網(wǎng)中的各個(gè)相關(guān)方大多開(kāi)始按照慣性運(yùn)作，價(jià)值衡量標(biāo)準(zhǔn)開(kāi)始固化，對(duì)價(jià)值的衡量指標(biāo)往往會(huì)取代價(jià)值本身，成為企業(yè)日常運(yùn)營(yíng)中追逐的目標(biāo)。

SaaS和On Premises都是軟件的一種交付方式，互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境的變化使得過(guò)去受限于互聯(lián)網(wǎng)和應(yīng)用環(huán)境成熟度等客觀條件而不可行的SaaS交付模式成為了可能。我們?cè)谥啊癝aaS模式為什么成功”一文中已經(jīng)論述了SaaS模式比傳統(tǒng)軟件模式在提高運(yùn)營(yíng)效率和優(yōu)化客戶體驗(yàn)方面的優(yōu)越性，看清SaaS比傳統(tǒng)模式的好處并不難，傳統(tǒng)軟件廠商的管理者也并不是不懂，但卻受制于價(jià)值網(wǎng)的束縛，無(wú)力掙脫。

《創(chuàng)新者的窘境》認(rèn)為，在成熟價(jià)值網(wǎng)里的管理良好的企業(yè)，其管理決策往往并不真的被管理者控制，更大程度上是由價(jià)值網(wǎng)中的各方和該網(wǎng)絡(luò)里的價(jià)值衡量標(biāo)準(zhǔn)來(lái)引導(dǎo)和制定的，正是日趨固化的價(jià)值網(wǎng)，讓按照理性運(yùn)作的成熟企業(yè)無(wú)力應(yīng)對(duì)“破壞性創(chuàng)新”。ITSM SaaS的霸主ServiceNow的創(chuàng)始人是傳統(tǒng)軟件廠商Perigrine的CTO，HR SaaS的領(lǐng)頭羊Workday的創(chuàng)始人是傳統(tǒng)軟件廠商PeopleSoft的創(chuàng)始人，他們這樣級(jí)別的高管，也只有另起爐灶，才擺脫了已經(jīng)成熟的傳統(tǒng)軟件價(jià)值網(wǎng)，得以在SaaS的新價(jià)值網(wǎng)中一展拳腳，展翅高飛。

何以如此？讓我們來(lái)看看面對(duì)SaaS挑戰(zhàn)時(shí)，傳統(tǒng)軟件廠商所處的價(jià)值網(wǎng)究竟如何阻礙它創(chuàng)新的。

說(shuō)SaaS是一種破壞性創(chuàng)新，是因?yàn)樗稀捌茐男詣?chuàng)新”的定義，即：

• 破壞性創(chuàng)新一開(kāi)始并不能為主流市場(chǎng)的消費(fèi)者提供更好的產(chǎn)品；

• 破壞性創(chuàng)新一開(kāi)始往往不被現(xiàn)有主流或高端客戶群體看重和接受，只能靠找到一個(gè)新的邊緣或者低端市場(chǎng)生存；

• 破壞性創(chuàng)新找到的新市場(chǎng)一開(kāi)始很小，要成長(zhǎng)到對(duì)傳統(tǒng)廠商有價(jià)值的容量需要漫長(zhǎng)的時(shí)間；

• 破壞性創(chuàng)新的利潤(rùn)率往往比現(xiàn)有產(chǎn)品和市場(chǎng)要差，并且需要打造一種新的企業(yè)能力；

• 破壞性創(chuàng)新隨著時(shí)間推移，其產(chǎn)品能力將逐漸能夠滿足當(dāng)前高端和主流客戶需求 …

“破壞性創(chuàng)新”的這些特點(diǎn)，讓價(jià)值網(wǎng)上的各個(gè)節(jié)點(diǎn)都成為了傳統(tǒng)軟件廠商向SaaS轉(zhuǎn)型的阻礙：

1、主流客戶不接受

SaaS模式能帶來(lái)運(yùn)營(yíng)效率的提升和客戶體驗(yàn)的優(yōu)化，但這些優(yōu)勢(shì)需要長(zhǎng)時(shí)間的積累和打磨才能逐漸發(fā)揮效力，在起始階段優(yōu)勢(shì)并不明顯，在2B的企業(yè)市場(chǎng)，主流客戶對(duì)此的感知也不直接，在選擇產(chǎn)品時(shí)，SaaS模式在安全性和數(shù)據(jù)私密性方面的減弱往往壓倒在方便性和總體成本上的微弱優(yōu)勢(shì)，成為主要的考慮因素。

畢竟對(duì)于大型客戶來(lái)說(shuō)，在產(chǎn)品和技術(shù)的選擇上往往是傾向于保守穩(wěn)健的。即便是在SaaS已經(jīng)大行其道的今天，SaaS對(duì)很多主流客戶來(lái)說(shuō)，也并不是首選，更何況是十幾年前？一開(kāi)始接受SaaS模式的企業(yè)，往往是把初始成本和便捷性看得比安全性重要的小型企業(yè)，但這些企業(yè)過(guò)去就不是傳統(tǒng)軟件巨頭的目標(biāo)客戶，來(lái)自于他們的收入微乎其微，幾乎影響不到傳統(tǒng)軟件廠商的營(yíng)收。

當(dāng)管理者去認(rèn)真傾聽(tīng)客戶意見(jiàn)時(shí)，他們并不會(huì)征求并非自己目標(biāo)客戶的小企業(yè)的意見(jiàn)，而是理所當(dāng)然地去咨詢帶來(lái)絕大多數(shù)業(yè)務(wù)的主流客戶，此時(shí)他們聽(tīng)到的反饋大多都是：“我們是不會(huì)考慮用SaaS的，怎么可能把我們內(nèi)部的運(yùn)維數(shù)據(jù)放到互聯(lián)網(wǎng)公有云上面去呢？你們還是趕快把我們要的新功能做出來(lái)，把性能再提升提升，bug解決干凈，那明年我們可能還會(huì)做個(gè)擴(kuò)容…”。你是管理者的話，該怎么辦？

2、一線團(tuán)隊(duì)不接受

即使管理者意識(shí)到了SaaS模式是必然的未來(lái)，甚至開(kāi)始嘗試推出SaaS模式，和傳統(tǒng)軟件產(chǎn)品并行推廣，也會(huì)遇到在一線團(tuán)隊(duì)那里的阻力。一開(kāi)始接受SaaS的往往是中小型客戶，對(duì)銷售業(yè)績(jī)完成的意義不大，理性選擇是把主要的精力放在少數(shù)的主流客戶身上，因應(yīng)主流客戶的需求，自然不會(huì)關(guān)注SaaS。

同時(shí)一線團(tuán)隊(duì)聽(tīng)到的主流客戶聲音是不愿意用SaaS的，也自然會(huì)被影響，甚至不理解公司沒(méi)事兒干嘛老是折騰這些其實(shí)客戶不愿意用的東西，思路活躍的一線團(tuán)隊(duì)往往會(huì)開(kāi)始反思“公司大了就開(kāi)始搞些虛頭巴腦沒(méi)用的東西了”，甚至開(kāi)始大聲呼吁“讓聽(tīng)得見(jiàn)炮火的人做決定”。。。好玩兒的是，等到SaaS蔚然成風(fēng)的時(shí)候，指責(zé)公司鼠目寸光不及早轉(zhuǎn)型的，往往也是他們:-)

3、經(jīng)理人不接受

在傳統(tǒng)企業(yè)里，即使知道SaaS模式是未來(lái)，經(jīng)理人也往往并不愿意去做。SaaS是創(chuàng)新，需要從頭開(kāi)始建立新模式，其中有大量細(xì)節(jié)工作要做，往往還需要花很大力氣打破既有體系的某些約束和掣肘，活兒是累的，還要得罪人。

那收益呢？既然是創(chuàng)新，就意味著有風(fēng)險(xiǎn)，有失敗的可能，就算能做成，也可能是很多年后的事情，相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)業(yè)績(jī)數(shù)字也遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能和現(xiàn)有的主營(yíng)業(yè)務(wù)相比，收益小而且有風(fēng)險(xiǎn)。那作為職業(yè)經(jīng)理人來(lái)說(shuō)，誰(shuí)愿意去負(fù)責(zé)這個(gè)業(yè)務(wù)呢？傳統(tǒng)大企業(yè)里的職業(yè)經(jīng)理人，理性選擇就是去找風(fēng)險(xiǎn)低、活兒輕松又容易出成績(jī)的工作，最好干幾年就可以順利升職，干嗎要去趟SaaS這樣的渾水呢？

即便不是從個(gè)人利益角度出發(fā)考慮，經(jīng)理人的理性選擇也總是拒絕破壞性創(chuàng)新，經(jīng)理人的任期和績(jī)效考核都決定了他要選擇更穩(wěn)妥、更能提升短期業(yè)績(jī)的資源配置方案，他們被交付的任務(wù)是優(yōu)化在既有價(jià)值網(wǎng)中的位置，而不是去開(kāi)創(chuàng)新的價(jià)值網(wǎng)。經(jīng)理人追求的是確定性，而不是不確定性。

或許大家覺(jué)得這是中層經(jīng)理人的想法，高管、CEO不應(yīng)該這么想，但事實(shí)上，大多數(shù)CEO（兩類CEO除外，創(chuàng)始人和救火隊(duì)）也同樣要把任期內(nèi)的績(jī)效考核當(dāng)做最主要的目標(biāo)，這個(gè)考核體系本身就是排斥破壞性創(chuàng)新的。而這個(gè)考核體系是服從誰(shuí)的利益的呢？股東。

4、股東不接受

這條是最根本的。股東不接受，其實(shí)就是因?yàn)榕c延續(xù)性創(chuàng)新不同，破壞性創(chuàng)新不符合傳統(tǒng)價(jià)值網(wǎng)里的價(jià)值衡量標(biāo)準(zhǔn)。在既有成熟的價(jià)值網(wǎng)里，行業(yè)市場(chǎng)的規(guī)模、利潤(rùn)率都趨于穩(wěn)定，對(duì)好企業(yè)的衡量標(biāo)準(zhǔn)是要不斷追求提高市場(chǎng)占有率、提升利潤(rùn)率和實(shí)現(xiàn)最大化的資本回報(bào)，而破壞性創(chuàng)新剛開(kāi)始的幾年里，主流客戶不接受，無(wú)助于提高市場(chǎng)占有率，從新的低端市場(chǎng)獲取的少量業(yè)績(jī)還不足以支撐打造新模式的成本，最要命的是，甚至新模式即使成功，利潤(rùn)率也會(huì)低于現(xiàn)有的價(jià)值網(wǎng)標(biāo)準(zhǔn)，那為什么要投入在破壞性創(chuàng)新上呢？

企業(yè)經(jīng)營(yíng)的理性選擇，就是不斷追求更大的規(guī)模，更高的利潤(rùn)率，這是股東對(duì)企業(yè)的要求，越是良好管理的企業(yè)，越是井井有條地驅(qū)動(dòng)著所有人向大客戶高利潤(rùn)的右上角移動(dòng)。而這確實(shí)也符合經(jīng)理人和員工的訴求，誰(shuí)不愿意做高端業(yè)務(wù)，賺取高利潤(rùn)啊？為什么要苦哈哈地去做低利潤(rùn)率的中低端市場(chǎng)呢？在股東的驅(qū)動(dòng)和大家的共同努力下，成功企業(yè)就會(huì)開(kāi)始不斷向右上角挺進(jìn)，從而在身后的左下角給B和C兩類屌絲顛覆者留下一片逆襲的空地。

或許有人覺(jué)得是股東短視，那么假如你是股東，而且看出了SaaS是未來(lái)，你理性的決定是支持傳統(tǒng)軟件企業(yè)轉(zhuǎn)型SaaS呢，還是要求他們把利潤(rùn)做高，榨取傳統(tǒng)企業(yè)的剩余價(jià)值，高點(diǎn)拋出，再轉(zhuǎn)而投資給新生的純SaaS企業(yè)呢？你會(huì)怎么選擇？

**破壞性創(chuàng)新，破壞的是既有價(jià)值網(wǎng)的價(jià)值衡量標(biāo)準(zhǔn)，破壞了企業(yè)向右上角遷移的主攻方向。**它一開(kāi)始以主流客戶不在乎的特性為切入點(diǎn)，從企業(yè)不在意的低利潤(rùn)或邊緣市場(chǎng)開(kāi)始，卻因?yàn)槟撤N模式上的先天優(yōu)勢(shì)具備發(fā)展到一定階段后的超越能力。對(duì)應(yīng)到SaaS，是以低門(mén)檻和便捷性為切入點(diǎn)，從過(guò)去幾乎不買主流軟件的中小企業(yè)市場(chǎng)開(kāi)始，最終因?yàn)檫\(yùn)營(yíng)效率和客戶體驗(yàn)上的先天優(yōu)勢(shì)對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)帶來(lái)超越。

破壞性創(chuàng)新者C，往往需要在左下角潛伏營(yíng)造多年，逐漸打造成熟新模式，同時(shí)不斷提升產(chǎn)品能力，從身后漸漸逼近AB，農(nóng)村包圍城市，一旦越過(guò)主流客戶需求線，革命時(shí)機(jī)就已經(jīng)成熟了，當(dāng)某個(gè)標(biāo)志性大客戶倒戈宣布采用新模式時(shí)，眾多大客戶會(huì)開(kāi)始紛紛發(fā)現(xiàn)新模式完全是可以接受的，而且還比老模式具有一定優(yōu)勢(shì)，新模式便忽然以野火燎原之勢(shì)，開(kāi)始快速顛覆傳統(tǒng)價(jià)值網(wǎng)里的老牌霸主們。

往往此時(shí)，受命于危難之際的救火隊(duì)CEO才被授權(quán)打破既有的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，試圖從舊價(jià)值網(wǎng)中脫離出來(lái)進(jìn)入新價(jià)值網(wǎng)，而往往此時(shí)，為時(shí)已晚。
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